在当今的企业管理运营中，我们常常看到一些中高层管理者忙得不可开交，他们似乎总是在处理各种紧急事务，不断地扮演“救火队员”的角色。然而，这种看似充满责任感的忙碌，实际上却可能掩盖了他们忽视的一项重要职责——培养人才。
这些管理者，虽然能够完成任务，但却忽略了自己作为领导者的根本任务——培养和发展下属。他们更像是一个“大员工”，而不是真正的领导者。长期以往，这种管理方式会导致下属重复犯错，问题频发，而团队的整体能力却得不到提升。为了避免这种现象，振东集团推出了“教练模式”，要求中高层管理人员深入基层，像教练一样传授和指导下属工作，以此推动全员的不断提升。
以振东集团为例，2004年进入制药行业时，为了迅速培养一批行业人才，李安平董事长亲自挂帅，领导了一场人才培养的革命。他不仅要求领导层亲自参与新员工的培训，还特别注重选拔和培养具有潜力的优秀人才。在这场人才培养的大潮中，雷振宏，一位来自化工厂的下岗工人，因其卓越的工作表现和积极的工作态度，被李安平董事长亲自选中进行重点培养。
雷振宏虽然对制药行业知之甚少，且职业目标尚不明确，但他展现出的潜力和努力工作的精神，让李安平看到了他的培养价值。李安平董事长在繁忙的工作中，专门抽出宝贵的时间，从思想观念、企业文化、行业规则、为人处世等多个维度，对雷振宏进行了为期二十一天的密集培训和指导。他们共同探讨并设定了职业目标，李安平董事长更是明确要求雷振宏从基层做起，并在一年半内晋升至中管层。
培训结束后，雷振宏脚踏实地，从基层岗位开始，不断学习，积极进取。他的努力和成绩在短短一年后得到了认可，因出色的业绩表现被提升为经理。在雷振宏担任经理期间，李安平董事长继续提供耐心的指导和支持。例如，在雷振宏负责核定岗位工资定额时，李安平董事长发现他的初稿在考核指标和量化细节上存在不足。为此，他指导雷振宏深入基层，详细了解生产的各个环节。经过反复的修改和讨论，雷振宏最终完成了定稿。
这一系列的经历不仅展现了李安平董事长对人才培养的重视，也体现了振东集团在“教练模式”下对员工的悉心指导和培养。通过这样的模式，振东集团不仅为自身培养出了能够独当一面的管理人才，更为企业的发展注入了源源不断的活力和创新动力。
在振东集团李安平的指导下，雷振宏的能力得到了快速提升，先后担任了生产部长、生产总监、营销总监、营销副总，直至集团副总裁。通过这个案例，振东集团总结并推出了“教练模式”。他们认为，企业就像一所大学校，各级领导应该像教练一样，从各方面对下属进行耐心指导，不断传授经验和科学的工作方法，而不是代替下属工作，以此来提升员工的能力和素质。
"教练模式"的引入，对于企业而言，是一场革命性的转变。它不仅为企业的的人才库注入了新鲜血液，培养出一批又一批的杰出人才，更在团队整体能力上实现了质的飞跃。这种模式，无疑为企业的发展装上了强大的引擎，推动着企业不断向前，持续进步。作为企业的管理者，我们必须清醒地认识到，我们的职责远远超越了一名普通员工的范畴。我们不仅是任务的执行者，更是团队成长和进步的引导者。我们的目标，不仅仅是完成手头的任务，更要在完成任务的同时，培养出一支强大、高效的团队。我们相信，只有通过不断传授和指导，我们才能真正提升团队的能力，实现企业的长远发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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